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Universidade Federal de Roraima
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Artigos

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Gelso Pedrosi Filho

Professor do Departamento de Secretariado Executivo da UFRR. Coordenador do Núcleo de Estudos do Empreendedorismo, Inovação e Desenvolvimento Sustentável – NEEDS.

 

Num artigo com o título acima, publicado há alguns anos na revista Exame, Max Gehringer descreve com grande dose de humor o relacionamento entre o presidente de uma empresa e seu motorista. O Amauri, nome genérico atribuído aos funcionários que prestam obediência geral e irrestrita a seus superiores, motorista do presidente, funcionário abnegado que dependia daquele trabalho para a sua sobrevivência, dirigia o carro presidencial pelas movimentadas ruas da capital. O presidente “simultâneo” da empresa, aquele tipo raro de pessoa que possui o dom de realizar diversas coisas simultaneamente e de saber tudo melhor que ninguém, no banco de trás do carro com os olhos no relatório que lia afoitamente, guiava o Amauri, que dirigia o carro. Direita Amauri, esquerda Amauri, em frente Amauri, comandava o presidente sem tirar os olhos dos papéis. O Amauri obedecia prontamente e sem questionamento, como devem fazer os amauris, não importando se era contramão, ou conversão proibida, ou se o carro que vinha atrás ia levar uma fechada. Algum tempo e algumas ordens mais tarde, o carro adentrou uma rua sem saída de um bairro totalmente estranho, ao que o presidente sem tirar os olhos do relatório indagou do Amauri que lugar era aquele e complementou que se o Amauri não conhecia a cidade ele contrataria outro motorista. E o Amauri, impassível, imediatamente pediu desculpas pela sua inabilidade. Pobre Amauri, mesmo não tendo nenhuma culpa pelo ocorrido sabia que o chefe não ouviria suas argumentações e ele não podia arriscar perder aquele emprego. Apesar disso, ou por isso mesmo, ele continuaria naquela função de motorista teleguiado por anos a fio. Na visão de muitos chefes, os amauris profissionais são o funcionário modelar: aquele subordinado sempre pronto a obedecer a uma ordem sem avaliar suas consequências, e ainda quando tudo dá errado, disposto a assumir prontamente a culpa por erros que não cometeu.

O artigo, que perfeitamente poderia ter sido intitulado de “Manual de sobrevivência com chefes autoritários”, retrata em síntese a relação chefe-subordinados em algumas organizações contemporâneas. Como professor universitário levei o artigo para debate na sala de aula e a grande maioria dos alunos solidarizou-se com a situação do Amauri e alguns viram no Amauri o reflexo da própria imagem no local de trabalho. Pude entender perfeitamente esse sentimento de impotência e de indignação, pois esse quadro me fizera lembrar uma situação semelhante vivenciada por um executivo amigo numa empresa em que trabalhara.

 

O Almeidão e a Gertrudes, nomes fictícios para o diretor presidente e a diretora financeira da empresa do meu amigo, eram muito parecidos com o presidente do Amauri. O Almeidão adotava um estilo gerencial autoritário-paternalista. Dizia com ares de “gerentão”: “eu delego autoridade aos diretores, mas sempre que julgar necessário eu vou tomar decisões nas áreas deles”. Essa pseudo-delegação de autoridade afrontava os mais básicos ensinamentos dos teóricos da administração (Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, etc.), pois a divisão do trabalho e a especialização levam necessariamente à delegação de autoridade. Autoridade delegada e responsabilidade devem caminhar lado a lado e devem manter uma relação de proporcionalidade. Por outro lado, com seu estilo paternalista e de distribuição de “favores”, o Almeidão mantinha ao seu redor um grupo de seguidores e defensores de seu estilo de gestão. Tivera uma carreira militar e como técnico na área das Ciências Exatas fora guindado ao cargo de presidente da empresa pelo acionista majoritário. Talvez sua grande deficiência fosse não ter tido uma carreira normal de executivo, isto é, aquela carreira em que o profissional após concluir curso superior ocupa inicialmente cargos exclusivamente de execução no nível básico da hierarquia, depois com o desenvolvimento de suas habilidades humanas passa a gerenciar pessoas, ocupando cargo no nível intermediário da hierarquia da empresa e, finalmente, após desenvolver suas habilidades conceituais e visão de conjunto, passa a responder pela gestão geral da empresa. A Gertrudes, nome que se associa à figura de uma governanta autoritária, bem ao estilo alemão, fora levada pelo Almeidão da sala de aula para a diretoria da empresa. Jovem e dona de uma inigualável habilidade de usar os encantos femininos para arregimentar apoio às suas decisões, Gertrudes além de não ter tido nenhuma experiência anterior em cargos de chefia, também não detinha os conhecimentos técnicos contábeis e financeiros para o cargo ao qual fora guindada pelo Almeidão. Havia na empresa quem dizia que o presidente de fato era a Gertrudes. Ambos formavam um par que se apoiava e se sustentava reciprocamente na manutenção do estilo autoritário-paternalista. O estilo centralizador deles castrava a criatividade e iniciativa dos funcionários, contribuía para a deterioração do clima organizacional e desmotivava o quadro de funcionários da empresa. Aqui, novamente, dizia meu amigo executivo, a prática se distanciava da teoria, pois os dois dirigentes, tal qual uma motoniveladora, tripudiavam sobre os ensinamentos das relações humanas, comportamento organizacional, motivação e estilos de liderança desenvolvidos por pesquisadores como Mayo, Maslow, Munsterberg, Barnard e Lewin.

Almeidão e Gertrudes exigiam dos funcionários o fiel cumprimento às suas ordens, bem ao estilo militar, de quem a teoria da organização emprestara os princípios da hierarquia linear, há muito adaptada para modelos mais flexíveis e participativos de gestão organizacional. Para eles, era considerado rebelde o funcionário que não cumprisse fielmente suas ordens em um segundo. Se passasse disso, eles deduziam que o subordinado estava avaliando a ordem recebida, o que era uma afronta. Se o funcionário dissesse que não entendera, então era um confronto aberto. E, se o subordinado ousasse sugerir uma alternativa, aí já era um motim.

Ao levar essas práticas gerenciais como estudo de caso para a sala de aula, os estudantes concluíram que enquanto os dirigentes se comportarem como o Almeidão e a Gertrudes, por uma questão de sobrevivência, os funcionários continuarão se comportando como amauris.


* Caso desenvolvido para fins acadêmicos. Qualquer semelhança com pessoas ou fatos reais é mera coincidência.